Vous avez probablement entendu parler du best-seller de Simon Sinek « Commencer par le Pourquoi » sans forcément avoir pris le temps de le lire… Il y a tant à découvrir… Je vous propose ci-dessous un résumé de cet ouvrage de référence. Je m’en inspire par exemple pour aider les personnes que j’accompagne à concevoir leur « pitch » de présentation : au-delà du « ce que » je sais faire et du « comment » je le fais, le « pourquoi » j’aime le faire, ma conviction, ce qui m’anime est toujours intéressant à mettre avant. Et fait la différence.
Toute personne ou organisation est en mesure d’expliquer ce qu’elle fait (le quoi) ; certains peuvent décrire en quoi elles sont différentes des autres (le comment) mais très rares sont celles qui parviennent à articuler clairement leur raison de le faire (le pourquoi).
Le Pourquoi n’a rien à voir avec l’argent et le profit car ceux-ci sont des résultats. Le Pourquoi, c’est ce qui nous inspire et inspire notre entourage. Commencer par le Pourquoi, c’est ce qu’ont su faire des leaders tels que Martin Luther King, Steve Jobs ou les frères Wright, capables d’inspirer les autres à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils le fassent.
Le « cercle d’or » s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur.
Plutôt que de nous dire : « Nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux. Voulez-vous en acheter un ? », Apple nous propose : « Dans tout ce que nous faisons, nous mettons systématiquement le statu quo au défi, nous croyons qu’il faut penser différemment. Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer des produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux. De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Voulez-vous en acheter un ? » Il s’agit d’un message totalement différent, n’est-ce pas ?
Les clients d’Apple n’achètent pas CE QUE (le Quoi) Apple fait mais bien plus le POURQUOI elle le fait. Ce Pourquoi a été défini lors de la création de l’entreprise à la fin des 70’s et n’a pas changé depuis. Son intention affichée d’aller à l’encontre des idées reçues s’est avérée prophétique. Elle a bouleversé la vocation de l’ordinateur personnel puis secoué la domination de grands groupes traditionnels sur plusieurs marchés… Si bien qu’elle a remis en question ce qu’on entendait habituellement par compagnie informatique.
Connaître son Pourquoi n’est pas la seule façon de réussir mais c’est la meilleure façon de concrétiser une réussite sur le long terme en profitant de plus de flexibilité et d’innovation.
Ce que n’ont pas su faire par exemple les grandes compagnies de chemin de fer US à la fin du 19e siècle. Après avoir atteint un succès phénoménal et même transformé le paysage de l’Amérique, elles ont perdu de vue leur Pourquoi (faciliter la vie des gens en leur permettant de se déplacer sur de longues distances) pour ne retenir que ce qu’elles faisaient : des rails, des traverses, des locomotives… Et au début du 20e siècle, elles ont raté l’avion !
Pour s’adapter il est sage de revenir à la mission, à la cause ou à la croyance originale.
Ce n’est pas une question d’opinion, c’est de la biologie !
Ces marques et produits inspirants alimentent notre sentiment éminemment humain d’appartenance. C’est le système limbique, siège de nos émotions, qui régit les comportements humains et en particulier nos prises de décision. Quand nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur (du Pourquoi vers le Quoi), nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et celle qui, reliée au langage, rationalise de telles décisions.
C’est pourquoi nous sommes attirés par les organisations et les leaders qui communiquent bien ce en quoi ils croient. C’est aussi pourquoi les conducteurs de Harley Davidson sont reliés entre eux. En leur for intérieur les adeptes de Harley ou ceux d’Apple apprécient de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Il s’agit d’une croyance, presque d’une foi… La culture dans ce type d’entreprise est souvent décrite comme un culte…
Transparence, discipline et constance.
Tout commence par la transparence. Vous devez savoir pourquoi vous faites ce que vous faites. Et le faire savoir. Sinon, comment vos collaborateurs puis vos clients le sauraient-ils ? La question est ensuite de savoir comment procéder. Les Comment sont les valeurs ou les principes qui vous guident pour préciser votre cause, les actions que vous entreprenez pour exprimer la croyance initiale. Et les Quoi sont les résultats qui en découlent.
C’est au niveau du Quoi qu’on prouve son authenticité. Etre authentique signifie que votre cercle d’or est équilibré. Lorsque les vendeurs croient réellement aux produits qu’ils vendent, alors les paroles qu’ils prononcent sont authentiques. C’est dans cet ordre que l’impact du message est renforcé. Commencer par le Pourquoi inspire les gens à passer à l’action. C’est seulement lorsque le pourquoi est transparent et lorsque les gens croient aux mêmes valeurs que vous qu’une véritable relation fondée sur la loyauté peut se développer et durer.
La confiance au coeur
Une entreprise est avant tout un groupe de gens réunis autour d’un ensemble de valeurs et de convictions. « Si les employés se sentent bien traités, ils traitent bien leurs clients. Leurs clients utilisent à nouveau les produits de l’entreprise et c’est ce qui rend les actionnaires heureux ! » dixit Herb Kelleher, le patron visionnaire qui a redressé la Southwest Airlines à partir de ces idées fort simples en apparence.
Lorsque nous partageons nos valeurs et nos convictions avec d’autres, nous créons de la confiance. Une entreprise devrait embaucher des gens qui croient en ce qu’elle croit plutôt que des gens uniquement pour leurs compétences. Les grandes compagnies n’embauchent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver mais des personnes motivées pour ensuite les inspirer.
Plutôt que de donner à leurs employés un projet sur lequel travailler, les entreprises les plus novatrices leur donnent un but à atteindre. A l’image de Martin Luther King qui met en avant ses convictions : « I have a dream » (et non pas : « I have a plan » !)
Commencer avec le Pourquoi mais savoir Comment
Au cœur du système et représentant le Pourquoi se trouve un leader, le PDG dans le cas d’une entreprise. Au niveau suivant, celui du Comment, se trouvent les cadres supérieurs inspirés par la vision du leader et sachant comment l’alimenter. Puis, dans le Quoi, l’ensemble des collaborateurs : c’est à ce niveau-là que se déroulent vraiment les actions tangibles.
Ceux qui savent Pourquoi ont besoin de ceux qui savent Comment. Martin Luther King n’a pas transformé l’Amérique tout seul. S’il a inspiré le mouvement, d’autres personnes autour de lui savaient mieux que lui Comment y arriver.
De la même façon, transformer le cours d’une industrie nécessite un partenariat unique entre une personne qui sait Pourquoi et d’autres qui savent Comment.
La vision est l’énoncé public des intentions du leader, Pourquoi la compagnie existe. Il s’agit littéralement de la vision d’un avenir qui n’existe pas encore. A partir de quoi la mission décrit la route et les principes directeurs, c’est-à-dire Comment la compagnie entend créer cet avenir. Pour qu’un Pourquoi fasse bouger les gens, il doit être clair et il doit être amplifié. Ce sont enfin les collaborateurs « réguliers » qui démontrent le Pourquoi auprès du monde extérieur à travers tout ce que dit et fait la compagnie. Le défi est qu’ils puissent le faire clairement.
Et l’important est que Ce Que vous faites et Comment vous le faites soit cohérent avec le Pourquoi. Ce Pourquoi fournit d’ailleurs un excellent filtre pour prendre de bonnes décisions. Quand Volkswagen décide de lancer le modèle « Phaeton » sur le créneau des voitures de luxe (très) haut de gamme, Volkswagen n’est pas cohérent avec les convictions que nous lui connaissons. C’est l’échec. Quand Toyota s’attaque au même segment de marché, il a la lucidité de ne pas le faire sous la marque Toyota, symbole d’efficacité, de fiabilité et d’abordabilité. Il crée, avec succès, la marque Lexus.
Lorsque le Pourquoi devient flou…
Volkswagen n’a pas répété son erreur et son Pourquoi est préservé. Mais une compagnie qui essaie trop souvent de saisir les opportunités du marché qui ne sont pas en cohérence avec son Pourquoi risque de détériorer sa capacité à inspirer et à mériter la loyauté de ses clients. Quand le Pourquoi devient flou, le client est perdu.
Pour que la conviction initiale survive, il faut une structure. Le défi ne consiste pas à s’accrocher au leader mais à trouver des manières efficaces de garder toujours vivante la vision du fondateur.
Quand Bill Gates a fondé Microsoft en 1975, c’était pour faire triompher une cause sacrée : donner à chacun, quel qu’il soit, les bons outils pour qu’il puisse développer son plein potentiel. Il nourrissait la vision d’un PC dans chaque foyer et sur chaque pupitre, vision remarquable pour une société qui ne fabriquait même pas d’ordinateur ! A mesure que Microsoft progressait, Gates a moins parlé de ses convictions et de la façon dont il allait changer le monde… Créée comme une compagnie engagée à rendre les gens plus productifs pour qu’ils réalisent leur plein potentiel, elle est devenue un simple fabricant de logiciels.
De la même façon, Apple avait perdu le fil de son Pourquoi au départ de Steve Jobs. Ce n’est qu’à son retour en 1997 que tous les collaborateurs de l’entreprise et ses clients se sont souvenus Pourquoi Apple existait.
Starbucks est un autre bon exemple : les choses se sont dégradées au départ de son PDG visionnaire, Howard Schultz. C’est lui qui avait insufflé le Pourquoi à son arrivée en 1982 : ce n’est pas en raison de son café que Starbucks a prospéré mais grâce à l’expérience qu’elle offrait à ses clients. Il avait nourri la vision de concevoir un « troisième espace », confortable, entre le bureau et la maison. Starbucks a su créer littéralement une culture du café-restaurant aux Etats-Unis qui n’avait jusque là existé que sur les campus. Ce Pourquoi s’est effiloché quand Starbucks est passé de 1000 à 13000 points de vente en moins de 10 ans. Schulz n’avait pas suffisamment infusé son Pourquoi dans l’organisation pour que celle-ci fasse aussi bien sans lui.
En conclusion
Tous ceux qui sont attirés par Apple, collaborateurs et clients, ont la même personnalité : ils soutiennent le Pourquoi d’Apple, l’un en choisissant de travailler pour cette compagnie, l’autre en choisissant d’acheter ses produits. Evidemment ce Pourquoi n’attire pas tout le monde, certains l’aiment et d’autres pas. Les produits d’Apple sont perçus comme meilleurs par ceux qui s’identifient à son Pourquoi.
Olivier LEROY pour Version Originale
